'Medewerkers komen
vanuit zichzelf
in beweging'
- ingrid aarsman
verandermanagement
transformatie
manager
Om relevant en concurrerend te blijven hebben veel organisaties hoge ambities. Waar processen en producten intussen hygiënefactoren zijn, vormen medewerkers het goud om werkelijk het verschil te maken voor klanten. Maar medewerkers meekrijgen in de ambities: dat blijkt vaak een uitdaging op zich.
Precies daar ligt mijn expertise!
mijn toegevoegde waarde
Al meer dan 20 jaar loop ik voorop in het faciliteren dat mensen met plezier eigenaarschap nemen op hun bijdrage aan organisatieambities. Ik droeg o.a. bij binnen ANWB Retail, bol.com en Rabobank en aan leiders van transformaties.
met andere ogen
Ik doorzie heel snel wie mensen zijn en of zij in hun huidige functie van waarde zijn.
-
Ik ga het gesprek aan met hen over hoe zij de huidige situatie ervaren en krijg daarmee zeer snel en breed vertrouwen.
-
Vanuit rust en betrokkenheid kijk ik direct door de situatie heen.
-
Ik benoem helder wat er speelt en welke verandering er nodig is.
-
Door mijn duidelijkheid én het commitment om de verandering te faciliteren, staan mensen gemakkelijk open voor mijn boodschap en plan.
-
Waardoor zij perspectief ervaren en vanuit zichzelf in beweging komen.
-
Met als eindresultaat dat zij van waarde zijn om ambities te realiseren.
mijn rol
Huur mij in als:
-
Transformatiemanager:
Ik ben actief ín de organisatie, op de werkvloer. Ik ontwikkel een manier van werken die het eigenaarschap en daarmee de toevoegde waarde van medewerkers versterkt. Ik maak daarnaast zichtbaar waar individuele medewerkers vastlopen en hoe dit snel en effectief opgelost kan worden.
-
Trusted advisor:
Ik adviseer de organisatie vanaf de zijlijn snel en haarscherp waar en bij wie er beweging nodig is. En ik help leidinggevenden het gesprek daarover aan te gaan.
'Met Ingrid haal je beweging in huis. Dat heeft ze meer dan waargemaakt!'
cases
ANWB Retail
de Winkel van [ons]
ANWB Retail (de ANWB-winkels) staat voor de uitdaging om relevant te blijven voor haar huidige en toekomstige klanten. Medewerkers op het centrale kantoor misten echter veelal de slagvaardigheid om deze ambities op eigen kracht en over de keten heen waar te maken.
Ik ontwikkelde een samenwerkingsritme en een way of working op basis van vier principes (klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, transparantie en eigenaarschap) en verpakte dat in een ‘verleidend’ concept. Ik begeleidde multidisciplinaire en basisteams om deze manier van werken te adopteren en succesvol in hun dagelijkse werk in te passen.
Het resultaat: een hoge adoptiegraad van het samenwerkingsconcept. Teams die met meer resultaatfocus werken, die naar elkaar uitspreken waar zij tegenaan lopen, die zich steeds bewuster zijn wat eigenaarschap nemen betekent en daar scherpere keuzes in maken.
Daarnaast heeft een selecte groep een groot eigen inzicht gekregen in waarom zij dreigen vast te lopen in hun functie, of hebben in overleg afscheid genomen.
bol.com
de beste plek om aandeel in te nemen
De afdeling Financial Operations (25 medewerkers) bestaat uit de teams Checkout & Payment Processing, Financial Processing, Matching & Collection en Fraud & Riskmanagement. De businessanalisten, data-analist, functioneel beheerders en operationeel medewerkers werken in zelfsturende teams. FO heeft ervoor gekozen om de managementfunctie te laten vervallen.
Een People Development Manager is aan het team toegevoegd met als opdracht: het ontwikkelen van de nieuwe functie (ambitie ontwikkelen, verantwoordelijkheden benoemen, draagvlak creëren). En het invulling geven aan de versterking van het ondernemerschap en persoonlijk leiderschap van medewerkers.
In samenwerking met medewerkers ontwikkelen van een communicatief concept (‘de beste plek om aandeel in te nemen’) als paraplu voor alle ontwikkelactiviteiten. Het bewustmaken van medewerkers hoe zij van toegevoegde waarde zijn. Versterken van het bewustzijn hoe je jezelf en anderen kunt ontwikkelen (aandeel nemen in je eigen en elkaars succes) o.a. in versterken feedbackcultuur. De synergie van activiteiten voor persoonlijke ontwikkeling en de bijdrage aan het succes van de organisatie vormgeven in een jaarcyclus.
Medewerkers die zich meer bewust zijn van hun eigen kracht en hun toegevoegde waard. Een dynamische ontwikkelingscyclus met draagvlak. Medewerkers die zichzelf waarderen (i.p.v. dat een manager hen beoordeelt). Medewerkers die hun eigen dynamische Ondernemersplan schrijven en presenteren (i.p.v. een persoonlijk ontwikkelplan hebben). En een sterke basis voor de vaste invulling van de functie begin 2018.
Rabobank
het SCF Onderneemt
Door virtualisering en automatisering staat de afdeling voor belangrijke veranderingen. Het SCF Onderneemt nodigde 600 Rabobank-medewerkers (managers, teamleiders en medewerkers) uit om inzicht te krijgen in hun eigen kracht, te bepalen wat zij op basis van die kracht toe willen voegen aan het succes van de organisatie én om zelf de verantwoordelijkheid te nemen om deze bijdrage te realiseren.
'Be careful what you wish for'; het resultaat van het bottom up cultuurveranderingsproces was ver boven verwachting. De beweging was volledig gebaseerd op het creëren en benutten van verlangen. Dit leidde tot een olievlek aan initiatieven, vanuit de deelnemende medewerkers en andere teams. Waar we ingezet hadden op de groep van 40 eerstelijns leidinggevenden, stond een groep van 100 (administratieve) medewerkers op om een 'Proefonderneming te starten. Zij gingen voor hun idee gingen staan (pitchen) en experimenteerden in het dagelijkse werk hoever ze de grenzen voor hun ambitie konden verleggen.